Le interviste di B&P: Dottor Stefano Lazzari, Amministratore delegato di Sirap Gema

Siamo così arrivati alla settima intervista. Con grande piacere introduciamo il dottor Stefano Lazzari, Amministratore Delegato di Sirap Gema, persona a cui siamo legati da tempo da profonda e sincera amicizia, corroborata da molte occasioni di confronti professionali.

Nato a Milano nel1963, coniugato, due figli, laurea in Agraria conseguita presso l’Università degli Studi di Milano, inizia a lavorare nella ricerca e sviluppo della divisione dietetici di Polenghi-Plasmon. Prosegue poi nel Gruppo Danone dove ricopre in undici anni diversi ruoli in Galbani (controllo di gestione, produzione, approvvigionamenti) sino ad occupare la posizione di Supply Chain Director. Dal 2003 al 2006 lavora in Alcantara sempre come Supply Chain Director. Dopo un periodo trascorso in Carrier Corporation come EMEA Logistic Director, entra nel 2008 in Sirap Gema, uno dei principali produttori europei di contenitori per alimenti freschi, assumendo ruoli di crescente responsabilità sino a ricoprire nel 2015 la carica di CEO.

Abbiamo organizzato questa intervista negli uffici di Boniardi&Partners, davanti ad un buon caffè – come nostra nota abitudine- e ai famosi cannoncini di Panarello, dolce e gradita compagnia.

Stefano Lazzari ha risposto alle domande con equilibrio, misura e – potremmo dire – con grande senso di responsabilità, a cui ha unito un quid di “colorita scioltezza”, come il lettore avrà modo di notare.

Prima di dare spazio all’intervista, vorremmo anticipare un tema a caro a Stefano Lazzari: l’importanza della fatica, argomento quasi totalmente assente nella letteratura manageriale, trascurato anche dalla medicina italiana, se non fosse per il fisiologo torinese Angelo Mosso che dedicò un intelligente libro alla fatica (La fatica, edizioni Treves, 1891). Stefano Lazzari sottolinea quanto “fatica” e “far fatica” possano essere preziosi compagni di viaggio nel percorso di crescita delle persone e come il ruolo del capo sia indispensabile nel sostenere e dosare gli sforzi dei propri collaboratori. Al riguardo, anche nella nostra esperienza, fatica e impegno per crescere e raggiungere obiettivi, personali e professionali, fanno parte della vita di ciascuno di noi. Ci pare però che nel corso degli anni sia mutato l’atteggiamento delle persone: un tempo la fatica era accettata con coscienziosa pazienza in quanto gli sforzi per crescere avevano orizzonti più vasti, certi e prevedibili. Da diversi anni si avverte in generale minor disponibilità ad accettare di far fatica anche perché non è facile per le persone comprenderne le ragioni e le finalità, data l’incertezza che domina scenari aziendali e sociali. Abbiamo voluto così introdurre l’intervista con “L’alzaia”, dipinto ad olio del 1864 del fiorentino Telemaco Signorini, pittore tra i più significativi del gruppo dei macchiaioli. L’artista mette in primo piano cinque braccianti impegnati a trascinare una chiatta lungo l’argine dell’Arno: le funi in tensione, le maniche arrotolate di pantaloni e camice, i corpi curvati in avanti, le gambe sprofondate nel terreno evidenziano il grande sforzo fisico. Solo il terzo lavoratore sembra rivolgere lo sguardo a chi osserva la scena, come per richiamare l’attenzione alla fatica che il gruppo sta facendo. Sullo sfondo una bimba ed un uomo col cilindro che voltano le spalle e restano del tutto indifferenti: una scena in cui convivono da un lato la fatica, dall’altro l’indifferenza. Un esempio da non seguire, commenterebbe Stefano Lazzari, a cui non piace la fatica fine a se stessa ma – come risulterà dalle pagine a seguire – finalizzata a dare sostanza alla speranza di raggiungere ciò che ci si prefigge.

E ora l’intervista.

“L’assunzione della responsabilità comporta rischi enormi e talvolta si tratta di un fardello troppo pesante per alcune, troppo fragili, spalle. Ma è più dignitoso misurare le spalle a seconda del fardello delle responsabilità che non adattare la responsabilità alla tenuta delle spalle.” Così ricorda Zigmund Bauman nell’intervista rilasciata a Wlodek Goldkorn e pubblicata sull’Espresso del 19 marzo 2017. Quali riflessioni ti portano a fare le parole di Bauman? Sono parole che valgono in assoluto e sempre o ci possono essere delle eccezioni, e se sì, quali?

Mi verrebbe innanzitutto da dire che le spalle servono a portare la testa: il peso della testa è più importante dell’ampiezza delle spalle, che – da sole – servirebbero a ben poco. Assumere delle responsabilità è soprattutto un problema di testa, non tanto collegato al peso in sé (delle responsabilità) quanto piuttosto al rendersi conto di quello cui si va incontro.

Le spalle si possono allenare, al limite anche il cervello, e se ben allenate possono portare anche fardelli rilevanti, sempreché siano guidate dalla testa. Per me, fammi dire, il cervello si deve allenare assieme al cuore: il “percorso delle responsabilità” va oltre la propria individualità e coinvolge nel profondo la vita di relazione.

In azienda la responsabilità di un capo non è tanto quella di fare ma di far fare con responsabilità: saper pesare e soppesare le responsabilità nei confronti degli altri ha una valenza rilevante e nel contempo anche faticosa in quanto si convive talora con dei momenti di fisiologica solitudine. Ecco perché in realtà assumersi delle responsabilità coinvolge la persona nel suo complesso: spalle, cervello, cuore.

Nella tua vita ricorrono spesso tre parole: sacrificio, fatica, perseveranza. Quale significato hanno queste parole proiettate nelle aziende 4.0? Sono fuori luogo e superate? Oppure sono ancora valide e, se sì, come pensi debbano essere declinate?

I miei familiari, dal nonno a mio padre e dalla nonna a mia madre, lavoravano nei campi da mattino a sera per portare a casa di che vivere e mi hanno insegnato e trasferito valori quali il sacrificio, l’impegno, la perseveranza. Oggi viviamo in un mondo in cui la cultura media tende a far credere che tutto sia facile, in ciò agevolati da strumenti e tecnologie un tempo inimmaginabili. E questo vivere facile porta di conseguenza a voler tutto e subito. Io ho cercato e cerco di portare in azienda i valori prima ricordati e in cui credo fortemente e faccio sì che in particolare i giovani si allenino alla fatica, ad esempio mettendoli di fronte ad ostacoli un po’ più impegnativi rispetto alle loro forze. Ciò non per una forma di “sadismo manageriale” né di rivincita di vecchi schemi del passato, ma perché si creino nei giovani quegli anticorpi necessari ad affrontare sfide difficili e a superare eventuali sconfitte: anticorpi indispensabili per andare oltre. Penso che ognuno debba avere nel proprio “zaino comportamentale” anche la capacità di impegnarsi e di sacrificarsi, senza disperdersi nel ricercare facili scorciatoie. Il ruolo di educatore, che mi spetta come genitore e che se vogliamo è anche legato alla posizione di Amministratore Delegato che oggi ricopro in azienda, mi impone di spiegare i valori in cui credo e soprattutto di essere esempio e modello di riferimento. Sono convinto che l’industria 4.0 e il nuovo che sta arrivando debbano integrare alcuni valori come quelli prima citati: un back to basics prezioso per affrontare responsabilmente il futuro.

“Tenere ferma la palla in vetta ad un monte impervio senza che la palla cada da una parte né dall’altra in un perdurante equilibro instabile”: queste le tue parole quando descrivi il tuo lavoro. Ma come si fa a non far cadere la palla? E’ una dote naturale? Ci si può allenare?

Cerco di spiegarmi. Le aziende tendono generalmente a ricercare e gestire una situazione di equilibrio stabile, una specie di comfort zone. Se si vuole però spingere una organizzazione a muoversi e ad essere proattiva bisogna generare dei “momenti di perturbazione” che favoriscano il cambiamento, il vero ossigeno dell’organizzazione. Il sacrificio e la perseveranza di cui abbiamo prima parlato sono ingredienti necessari per poter affrontare con successo, e non subire, le sfide che il cambiamento ci sollecita.

Si tratta di fatto di gestire un “conflitto costruttivo” tra la tendenza dell’organizzazione – e più in generale di ogni sistema fisico- a prediligere un equilibrio stabile e la spinta a cambiare e migliorarsi continuamente che genera necessariamente momenti di instabilità. Anche in questo caso è indispensabile, anche se assai faticoso, allenare se stessi e i propri collaboratori. Mi verrebbe da dire che ogni giorno quando ci si alza al mattino – qualsiasi lavoro uno faccia – dovremmo pensare che ciò che si è fatto il giorno prima può essere migliorato.

Essere a capo di una struttura organizzativa e di un gruppo di collaboratori vuol dire anche “lasciar traccia” e incidere nella vita personale e professionale di altre persone. Tu come vivi questa situazione? La si può condividere con altri o è un atto solitario?

Parto dalla cultura e dall’ ambiente in cui uno è vissuto. Sono nato in un ambiente cattolico ed io sono cattolico praticante per cui il concetto di responsabilità non ha solo una valenza individuale ma anche sociale. In realtà di dimensioni piccole come la famiglia o grandi come le aziende dove sono presenti delle persone, il ruolo che uno occupa ha sempre una dimensione sociale e di ciò bisogna esserne consapevoli. In questo l’esperienza della famiglia e della paternità può essere sicuramente una guida: nell’educare i figli e nel dare loro l’esempio si lascia indubbiamente una traccia. In azienda la situazione non è in fondo molto diversa: i comportamenti, le parole, l’esempio e più in generale i tratti della propria personalità quali ad esempio valori e stile relazionale influenzano i collaboratori. Se poi ciò può contribuire a far sì che le ore di lavoro facciano star bene le persone è per me gratificante. Devo riconoscere che questo essere un punto di riferimento all’interno dell’azienda comporta anche un po’ di solitudine, senza dimenticare il rischio sempre presente dell’incomprensione. In fondo però si tratta di una “solitudine voluta” che spesso si trasforma in soddisfazione nel vedere – e lo dico con un po’ di orgoglio – collaboratori che nel tempo sono cresciuti e con i quali si è creato un rapporto di amicizia: una continuità di intenti che si perpetua nel tempo.

Nell’intervista apparsa su “La Lettura” del 2 aprile 2017, Joi Ito, direttore del MIT Media Lab, facendo riferimento al premio alla disobbedienza da poco istituito nella stessa Media Lab, così afferma: “L’idea nasce dalla diffusa frustrazione di chi cerca di capire come mettere a frutto la disobbedienza a norme e leggi, ispirata a principi come la non violenza ed il coraggio. Diversi gli ambiti del riconoscimento, dalla ricerca scientifica ai diritti civili ed umani, alla libertà di parola e di innovare.” Pensi che in azienda ci sia spazio per questa intelligente disobbedienza? O è pura accademia intellettuale?

Questa è una domanda intrigante in particolare per uno come me disubbidiente per natura, come quando da obiettore di coscienza scelsi prima di laurearmi di fare il servizio civile. L’intelligente disobbedienza è il primum movens nella ricerca dell’equilibrio instabile. Lo dico spesso ai miei collaboratori che il c.d. think different è utile se non è un’esclusiva del capo ma è patrimonio dei collaboratori e purché non sia un modo per difendere ad oltranza posizioni personalistiche né una forma di contrapposizione per partito preso a scelte fatte da altri. Penso che in azienda ci possa essere spazio all’intelligente disobbedienza se la cultura aziendale consente di manifestare liberamente le proprie idee e se le diversità sono accettate e rispettate. Ciò non è facile perché c’è oggi una forte tendenza ad omologare e a classificare idee ed opinioni in schemi predefiniti. Inoltre essere controcorrente e sostenere posizioni diverse può comportare un prezzo da pagare e “danni collaterali”. In ogni caso sono l’intelligenza e l’apertura mentale delle persone a fare la differenza: “La saggezza è saper stare con la differenza senza voler eliminare la differenza” così scriveva l’antropologo, sociologo e psicologo britannico Gregory Bateson.

Cosa consiglieresti ad un giovane che sta per intraprendere un corso universitario? E ad un neolaureato che si affaccia al mondo del lavoro? E a un manager già affermato?

Al primo direi semplicemente di seguire ed assecondare la propria passione, di impegnarsi nello studio, di essere curioso e di stare in mezzo alla gente. Al secondo consiglierei di fare tutte le esperienze possibili, di non avere “la puzza sotto il naso”, di apprendere dalle proprie esperienze, ben sapendo che la via del lavoro appena intrapresa è lunga e faticosa. Al terzo, infine, direi di “non tirarsela” e di essere conscio che la prima cosa che un manager deve saper fare è quella di gestire persone.

In particolare gli ricorderei l’importanza delle modalità con cui si comunica con gli altri soprattutto per iscritto (una rilettura delle e-mail è sempre utile): la cura con la quale si scrive è la cura con la quale ci si relaziona con le altre persone. E infine mai dimenticare che è fondamentale saper toccare il cuore ed il cervello di coloro con cui si lavora.

La vita e i sogni sono fogli di uno stesso libro: leggerli in ordine è vivere, sfogliarli a caso è sognare.” Così scriveva Arthur Schopenhauer. Quale è il tuo sogno?

Io mi considero un privilegiato perché ho trasformato molti sogni in realtà. Sul mio profilo in WhatsApp sono riportate queste parole “Wish it, dream it, do it”. Non è uno slogan, ma è ciò in cui credo. Di sogni ne ho tanti. Oggi il primo sarebbe quello di partecipare e di terminare la Hero, considerata la più dura gara di mountain bike al mondo che si svolge nello splendido scenario delle Dolomiti. Mi sto allenando e spero di farcela…. In futuro mi piacerebbe trasferire le esperienze che ho maturato agli altri, dedicandomi all’insegnamento o lavorando per delle organizzazioni che operano in quei paesi travagliati da tante difficoltà.